Zachowania menedżera

Bo bycie osobą szanowaną oznacza, że menedżer doskonale rozumie, jakie działania które podejmuje i jakie zachowania które prezentuje wpływają na pracowników, ale też idąc dalej (bo głęboko wierzę, że to naczynia połączone) także dostawców i klientów – zarówno tych obecnych jak i potencjalnych partnerów. Konstruktywne zachowania liderów wpływają na wyniki, zyski, lojalność i rotację pracowników i klientów. Współczesny mądry menedżer powinien więc umieć sięgać po właściwe zachowania, by pozytywnie wpływać na swoje otoczenie.

Czy da się umiejętnie połączyć koncentrację na celach firmy przy jednoczesnym uprzejmym zachowaniu z szacunkiem dla ludzi? I jak ten szacunek miałby się wyrażać?

Kierując się doświadczeniami uczestników moich szkoleń, choć też swoimi własnymi, spróbuję dać kilka podpowiedzi, wskazówek, które choć z pozoru brzmią wręcz trywialne, są, jak podpowiadają obserwacje, trudne do wdrożenia:

Pozytywna atmosfera pracy

Sposób w jaki menedżer zarządza jest według mnie kluczowy – to On/ Ona buduje atmosferę i klimat w firmie.

Jeśli jest chaotyczny/-a, niedostępny/-a, zabiegany/-a, ciągle nie ma na nic czasu, należy się spodziewać, że taka chaotyczna atmosfera będzie panować w jego/jej organizacji czy zespole.

Jeśli będzie używać gróźb czy będzie zastraszać, można się spodziewać, że sytuacja będzie napięta.

Jeśli zaś będzie dbał/-a o ludzi, ich samopoczucie, liczył/-a się ze zdaniem zespołu, zapraszał/-a do rozmowy, słuchał/-a, wyciągał/-a wnioski z dużym prawdopodobieństwem można przewidzieć, że atmosfera będzie pozytywna.

I choć wydajność, morale i lojalność pracowników się zmienia, i zależy od bardzo wielu czynników, to nie ulega wątpliwości, że jedynym z ważnych czynników, która na nią wpływa jest dobra, wspierająca, pozytywna atmosfera pracy. A za tą w pierwszej kolejności odpowiada menedżer.

Wdrożenie

Na LinkedIN przeczytałam już wiele świetnych wpisów dotyczących onbordingu. I nie, nie chodzi tu tylko o welcome paczki, choć niewątpliwie są one bardzo sympatycznym elementem rozpoczynania pracy w nowym miejscu.

W onboardingu chodzi jednak nie tyle o ładne i atrakcyjne prezenty, a możliwie najlepsze przygotowanie nowego pracownika do pełnienia swojej roli – bez względu na to jakie miejsce będzie zajmował w organizacji (tak, menedżerowie także potrzebują dobrego wdrożenia).

Tu widzę dwa najcześciej popełniane błędy: zakłada się, że pracownicy wiedzą dobrze, na czym polega ich praca, a po drugie, nie zapewnia się im przygotowania i szkolenia.

Oczekiwanie, że oto ściągnęliśmy do firmy specjalistę w swojej dziedzinie, daliśmy mu komputer i telefon, nie oznacza, że możemy natychmiast oczekiwać efektów jego pracy. To, że w drugim, czy trzecim miesiącu pracy będzie realizował swoje cele, jest w tym wypadku raczej dziecinną ułudą. A mimo to wciąż są na rynku firmy, które nie tylko nie mają pojęcia o realizacji onboardingu, ale wręcz widzą w nim korporacyjny wymysł. A szkoda. Szkoda pieniędzy, czasu i energii po obu stronach. Zakładam, że obie strony w procesie rekrutacji mają dobre intencje … ale tymi jak pokazuje biznesowa codzienność piekło (rozczarowania) bywa wybrukowane.

Nawet jeśli pracownik wykonywał podobne działania w innej firmie, potrzebuje wskazówek, wsparcia – różne miejsca pracy oznaczają najczęściej różne oczekiwania i różną rzeczywistość. Poświęcając czas na wdrożenie pracownika oszczędzimy sobie czasu, wysiłku i pieniędzy później. I zadbamy o człowieka, który w nowym miejscu ma prawo czuć się zagubiony, czuć się nieswojo i niepewnie.

Rozmawiając ostatnio z menedżerem sprzedaży z dużej kanadyjskiej firmy, usłyszałam, że przyjmując do swojego zespołu nowego pracownika, bez względu na rolę jaką będzie zajmował – czy to handlowca, czy menedżera produktu czy menedżera regionalnego, spotyka się z nim na krótko każdego dnia, w pierwszym miesiącu jego pracy. Słownie: każdego. Ma dla niego przygotowaną listę działań, które zapewniają mu solidne wsparcie i start. To też czas kiedy sprawdza jak przebiegły inne, zaplanowane spotkania, czy jego nowy człowiek dobrze zrozumiał przekazywane informacje, czy ma pytania, a może spostrzeżenia na temat organizacji – takie „świeże” oko widzi więcej! Takie spotkania pozwalają mu także jak mówi, pokazać zaangażowanie, wagę zatrudnienia i pojawienia się nowej osoby dla zespołu i samego szefa, ale także do intensywnych szkoleń, które jak powiedział mi mój rozmówca, pomagają mu wspierać oczekiwaną postawę i umiejętności w jego organizacji.

Ten proces wymaga przemyślenia i przygotowania, a co za tym idzie oznacza poświęcenie czasu. W firmie, w której mój rozmówca jest dyrektorem, wdrożenie zawsze było kluczowe i składa się z tych samych elementów – zarówno wtedy jak firma liczyła 15 osób jak teraz kiedy jest ich prawie 700. Proces jest zwyczajnie bardziej złożony i nieco dłuższy. Jeśli nie wdrażasz swoich ludzi do pracy, to pierwszy sygnał jaki im wysyłasz, to musisz sobie jakoś poradzić, ale prawdziwy komunikat to: nie jesteś dla mnie wystarczająco ważny. I cóż trudno się z tym nie zgodzić.

Odpowiedzialność i przyznawanie się do błędów

Dobry menedżer powinien umieć wziąć odpowiedzialność za swoje działania. Ile razy słyszeliście z ust menedżerów przyznanie się do błędu czy pomyłki?

Nie jest to łatwe, ale chciałbym się Wam przyznać do tego, że źle zinterpretował_m dane, a co za tym idzie zbyt ambitnie ustawił_m termin realizacji projektu

albo

Nie znając się na wszystkich elementach tego procesu podjąłem złą decyzję. Przepraszam.

Brzmi jak osobista porażka i oznaka słabości? A może to raczej pokora oraz oznaka siły i mądrości?

Mądry menedżer wie, że nie wie wszystkiego – dotyczy to zarówno ludzi w jego organizacji, jak i specjalistycznych tematów z różnych obszarów funkcjonowania firmy, i jeśli nie zna odpowiedzi na pytania, które zadają mu pracownicy, umie uczciwie powiedzieć:

Nie wiem, i najczęściej dodaje, ale dowiem się i wrócę do Was z odpowiedzią w przeciągu najbliższych 2-3 dni/ do końca dnia.

Napinanie się i udawanie Omnibusa w najlepszym wypadku sprawi, że pracownicy będą widzieli w niej/ nim niepewną/ niepewnego siebie pozera. Nie znam ludzi, którzy znają odpowiedzi na wszystkie pytania. Znam natomiast menedżerów, którzy przez swoją postawę stracili swoją wiarygodność i poważnie osłabili swoje zdolności przywódcze. Taka mieszanka nigdy nie wychodzi na dobre.

Zasługi

Nie ma chyba nic gorszego niż przypisywania sobie zasług członków zespołu. I nie chodzi tu o fałszywą skromność – zachęcam menedżerów, by doceniali siebie i swoje osiągnięcia. Ale nade wszystko zachęcam, by nigdy, przenigdy nie zapominali doceniać wkładu innych osób, otwarcie i serdecznie im dziękować.

Mówienie prawdy

Przeczytałam kiedyś takie zdanie, które trafiło do mojego zeszytu cytatów: Kiedy wszystko inne zawiedzie, spróbuj powiedzieć prawdę”. Biznes to część życia, powiedzenie prawdy choć bywa trudne, a krótkofalowo wydaje się często nieopłacalne, jest zdecydowanie bardziej korzystne, niż być złapanym na oszustwie. Jeśli oszuka się raz pracujących ze sobą ludzi, będą to pamietać długie lata.

Mówienie prawdy dotyczy każdej osoby: szefa, menedżera, pracownika, wykonawcy czy dostawcy. Jeśli siedzisz na rozpalonych węglach, budżet się nie spina, a z twojego zespołu odeszła kolejna osoba odpowiedzialna za sprzedaż, masz prawo czuć niepokój, masz prawo nie mieć gotowej odpowiedzi na dalsze kroki i masz również prawo mądrze porozmawiać o tym z zespołem. Uśmiech i dobra mina do złej gry zmieni wiele – Twoi ludzie, którzy znają wyniki i widza co się dzieje w organizacji będą to odbierać w najlepszym wypadku jako sytuację zagrożenia.

Prawda i otwarta komunikacja to najlepsze narzędzia – mam wiele przykładów utwierdzających mnie w przekonaniu do takiego działania.

Eufemizmy

W wielu organizacjach używane są w oficjalnej komunikacji, aby złagodzić emocje wywołane tymi informacjami i/lub nieco osłodzić ludziom te złe przekazy. To też powód, dla którego tak często pracownicy nie ufają tym oświadczeniom. Wielu ludzi wolałoby usłyszeć „Likwidujemy Twoje stanowisko pracy” zamiast „wchodzimy w proces redukcji etatów czy restrukturyzacji”.

Pracownicy umieją rozszyfrować takie komunikaty i doskonale wiedzą, że chodzi tu o „zmiękczenie przekazu”, natomiast zamiast zrozumienia pojawia się cynizm, z którym trudno pracować. Mądry menedżer przedstawia fakty, takimi jak one są, jak je rozumie i prosi sowich pracowników o zrozumienie i konstruktywny dialog.

Manipulacja

Usłyszał_ś od swego szefa czy szefowej:

Wszyscy członkowie zespołu mówią, że …

albo

Czy nie sądzisz, że …

czyli zdanie, które z góry wskazuje co masz sądzić, bo jeśli uważasz inaczej to zapewne jesteś w mniejszości.

Paskudne zjawisko. Psychologicznie, jeśli zorientujemy się, że zostaliśmy zmanipulowani … nie będziemy mieli ochoty ani gotowości do odbudowywania takiej relacji. I choć czasem pokusę do używania tej „subtelnej” zdaniem niektórych formy nacisku, to uważam, że to najgorsza możliwa metoda. Te pozornie łagodne wypowiedzi są wygłaszane przez osoby, które je stosują zazwyczaj za wszelką cenę chcą postawić na swoim.

Motywowanie i inspirowanie

Od kiedy przeczytałam książkę Susan Fowler, „Dlaczego motywowanie nie działa … i co działa” nie lubię mówić o motywowaniu pracowników. Obiecuję, że niebawem napiszę o tym więcej. Jednak bycie menedżerem, który ma czas dla swoich ludzi, zaprasza do dialogu, odpowiada na pytania, pomaga rozwiązywać problemy, ocenia wyniki pracy, dba o regularne dawanie informacji zwrotnej oraz pyta o feedback do swojego zachowania i działań – to zachowania, które motywują i inspirują do utrzymywania najwyższych standardów, zaangażowania i lojalności.

Docenianie i chwalenie

Jeśli ktoś z Twego zespołu wykonał super pracę – zadbaj o to, aby otrzymał adekwatną pochwałę. Zadbaj o to, aby poza powiedzeniem „dobra robota” pojawił się przykład, jedna, dwie rzeczy, które zrobiły na Tobie szczególnie dobre wrażenie – tylko taki rodzaj docenienia brzmi przekonująco. Jeśli chwalisz byle jak, ale często nie oczekuj spektakularnych efektów.

Nie warto też zwlekać z pochwałami, ot choćby dlatego, że można o nich zapomnieć.

Przyłapuj ludzi na robieniu rzeczy dobrze – to jedna z moich ulubionych wskazówek Kena Blancharda, którą warto wziąć sobie do serca.

Jeśli zaś coś poszło nie tak, zadbaj o dobrą porą na rozmowę i konstruktywną informację zwrotną wskazując miejsca wymagające poprawy.

Dostępność

Priorytetem każdego menedżera są wyniki, a te może osiągnąć jedynie ze swoimi ludźmi. Nie z mailami, telefonami czy dokumentami. Ba nawet nie z klientami!

Jak zaczynam projekty rozwojowe u swoich klientów, zazwyczaj jednym ze sposobów poznania organizacji i odczuć ludzi są wywiady z uczestnikami. Jak słyszę o zajętości bezpośredniego przełożonego, jego braku czasu, zorganizowania i komunikacji z ludźmi itd. zapala mi się czerwona lampka. Jeśli nie spędzasz wystarczająco dużo czasu ze swoimi ludźmi, nie masz z nimi regularnych spotkań 1:1 (niektórzy nawet nie wiedza, czemu służą takie spotkania), nie masz omówionego swojego (i ich) stylu pracy to możesz być pewna/ pewien, że wiele Cię omija.

Mądrzy menedżerowie umieją zarządzać – ich ludzie doskonale wiedzą jak pracują, kiedy odczytują maile, kiedy można spodziewać się odpowiedzi, w jakiej sytuacji wysłać smsa, a kiedy lepszy jest telefon. To jednak wymaga dobrej organizacji, a nie chaosu. Dobrze zorganizowany menedżer to zazwyczaj menedżer, który ma czas dla swoich ludzi. Jest blisko i trzyma „rękę na pulsie”. Menedżerowie są od tego, żeby zarządzać. Jeśli lepiej idzie im praca z klientami powinni zostać na poziomie specjalistów.

I last but not least…

Dziękuję i proszę

Mam wrażenie, że w dzisiejszej codzienności giną nam uprzejmości. A to nie są tylko puste gesty i zwroty grzecznościowe. Jeśli jesteś menedżerem zadaj sobie pytanie czy mówisz/ piszesz raczej:

Przyjedźcie na spotkanie do mojego biura na 10

czy

Przyjedźcie proszę na spotkanie do mojego biura na 10?

Wydaje się, że niewielka różnica, a ma ogromne znaczenie.

Podobnie jest z dziękuję. To słowo, które wyraża uznanie. I nic nie kosztuje.

Pisałam już o tym w Sztuce Dobrego Życia – dobre maniery tworzą rodzaj niewymuszonego, lekkiego poczucia pewności siebie. Wyrażanie szacunku, życzliwości i dbałości w stosunku do osób, z którymi pracujemy to podstawa.

Możesz być wymagająca/ wymagający, ale nade wszystko bądź mądrą/ mądrym menedżerem i szanuj swoich ludzi. Stwórz model zachowania, który Twoi ludzie będą mogli naśladować.

Ryba psuje się od głowy.